Conny Dethloff beschäftigt sich täglich mit agilen Arbeits- und Führungsstilen. Der erste Schritt zu agilen Arbeitsstrukturen ist eine „agile“ Einstellung der Führungskraft. Dies setzt voraus, dass Führungskräfte alte Denk- und Haltungsmuster auf den Prüfstand stellen und neue annehmen. Aus seiner Sicht gibt es drei essenzielle Grundhaltungen eines agilen Leaders.
Punkt 1: Akzeptieren Sie, dass ein Empowerment Ihrer Mitarbeiter notwendig ist.
Die agile Führung bewegt sich weg vom klassischen Top-down-Management hin zu einem bottom-up-geprägten Führungsansatz. Bei Letzterem wird Mitarbeitern mehr Entscheidungskompetenz zugesprochen. Dieser Ansatz setzt voraus, dass die Führungskraft umdenkt und eine neue Haltung einnimmt. Dafür gilt es zu begreifen, dass im Kontext der Agilität des Unternehmens ein Empowerment der Mitarbeiter essenziell ist. Mit der Globalisierung und Digitalisierung haben sich die Wahlmöglichkeiten von Kunden vergrößert. Anbieter stehen damit einer größeren, globalen Konkurrenz gegenüber. Dies verlangt, dass Unternehmen eine starke Marktorientierung einnehmen und Veränderungen am Markt möglichst schnell berücksichtigen. Mitarbeiter, die im direkten Kontakt mit dem Kunden arbeiten, müssen deshalb lernen, Entscheidungen zu treffen, die den Kundenmehrwert steigern. Ein Bottom-up-Ansatz ist notwendig. Entscheidungen müssen da getroffen werden, wo sie anfallen. Heißt, durch den Mitarbeiter, der operativ im Prozess involviert ist. Ein langwieriger Entscheidungsprozess durch ein Führungsgremium, das nicht operativ im Kundenprozess involviert ist, macht hier keinen Sinn. Erst wenn die Führungskraft ihren Mitarbeitern eine erhöhte Entscheidungskompetenz zuspricht, kann ihr Unternehmen eine agile Markt- und Kundenorientierung einnehmen.
Punkt 2: Ändern Sie nicht den Menschen, sondern die Strukturen.
Auf dem Weg zum agilen Umfeld ist es wichtig zu erkennen, dass die Führungskraft Menschen nicht verändern kann. Sie kann nur Strukturen und Rahmenbedingungen ändern. Erst nachdem Strukturen und Prozesse etabliert wurden, wird der Mitarbeiter selbst entscheiden, ob er in diesen Strukturen arbeiten kann oder nicht. Es hilft dabei nicht, den besten Experten zum Aufbau eines innovativen Geschäftsbereichs, eines neuen Produkts oder einer disruptiven Methodik einzusetzen, wenn die Abteilung oder Unternehmung nicht bereit ist, die alten Strukturen zu ändern, die die Umsetzung dieser neuen Ideen verhindern. Wichtig ist es, hierbei eine sehr menschenorientierte Haltung und Kommunikationsweise zu pflegen, als Führungskraft ehrlich zu sein und transparent und offen zu erklären, warum welche Entscheidungen getroffen werden. Damit bleibt die Führungskraft authentisch.
Punkt 3: Lösen Sie sich von Prozessen, die keinen Mehrwert für Ihre Kunden generieren.
Viele Führungskräfte klagen darüber, dass ihnen alte Strukturen aufgezwungen werden, die keinen Mehrwert generieren. Wie können Führungskräfte ihren Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten klarmachen, dass neue Strukturen, Prozesse und Vorgehensweisen notwendig sind? Die Empfehlung ist, einen gegebenen „alten“ Prozess (z. B. das wöchentliche Ausfüllen eines Dokuments) infrage zu stellen. Weshalb wird dieser durchgeführt, auch wenn es unbequem ist? Die Antwort, der Prozess sei schon immer so durchgeführt worden, ist dabei nicht akzeptabel. Jeder Mensch hat seinen eigenen Wirkungsbereich. In unserem eigenen Wirkungsbereich können wir Veränderungen erzielen. Dies gilt auch für Unternehmen. Der erste Schritt ist, bei sich selbst zu beginnen und sich ganz fundamental zu fragen, welches Problem das Unternehmen oder die Abteilung – unabhängig von der Unternehmensvision und -strategie – löst? Für welchen Kunden wird wie Mehrwert generiert? Die Beantwortung dieser Frage wird dem eigenen Ich und den Mitarbeitern helfen, den Fokus richtig zu setzen und Energien in die Aufgaben und Prozesse zu investieren, die tatsächlich Mehrwert schaffen. Es gilt, Mitarbeiter und Kollegen bei der Veränderung von Prozessen daran zu erinnern, dass alle Prozesse eines Unternehmens von Menschen kreiert wurden und deshalb auch von ihnen aufgelöst oder verändert werden können.
über den Autor:
Conny Dethloff ist Abteilungsleiterin bei OTTO Business Intelligence und Leiterin des Teams Projekt- und Datenmanagement.
Wie können Führungskräfte ihren Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten klarmachen, dass neue Strukturen, Prozesse und Vorgehensweisen notwendig sind? Die Empfehlung ist, einen gegebenen „alten“ Prozess (z. B. das wöchentliche Ausfüllen eines Dokuments) infrage zu stellen.
conny dethloff, abteilungsleiter, otto business intelligence
