“Beidhändigkeit” als Mannschaftsleistung

Die Kernfrage, der sich jedes Organisationsdesign stellen muss, lautet: Auf welches Problem ist diese Organisationsstruktur eine Antwort? Wenn Führungskräfte also über lange Entscheidungswege, Kooperationsmangel, ewige Reaktionszeiten oder lustlose Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen klagen, dann sollten sie den organisatorischen Fragen mehr Aufmerksamkeit widmen und diese Themen nicht allein unter technisch-operativen Gesichtspunkten abhandeln. Die zunehmende Komplexität (übrigens nicht zu verwechseln mit Kompliziertheit) der Aufgaben betrifft dabei zwar alle Unternehmen, doch je größer ein Unternehmen ist, umso größer ist auch die Herausforderung, Effizienz und Flexibilität gleichzeitig zu fördern sowie die notwendige Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung zu integrieren. Die Telekom etwa hat daher bereits vor Jahren viele kleinere Innovationsteams innerhalb des Gesamtkonzerns gegründet, die eine Vorreiter- und Experimentierfunktion in Sachen Digitalisierung und Innovation übernehmen. Ein weiteres Beispiel ist das Traditionsunternehmen Klöckner, das das eigene Start-up Klöckner.i in das Stammunternehmen integriert hat.

PARALLEL DAS BESTEHENDE VERBESSERN UND NACH NEUEM SUCHEN

Im klassischen Mittelstand sind die Probleme sicherlich ähnlich. Da die Ressourcenausstattung dort aber meist enger genäht ist, sind vor allem smarte Lösungen gefragt. Das Ziel ist aber bei allen Unternehmen gleich: Ambidextrie (Beidhändigkeit) – also die Fähigkeit, parallel das Bestehende zu verbessern und aktiv nach Neuem zu suchen. Quick Wins kann man auf dem Weg dahin häufig schon allein dadurch erzielen, dass dem Organisationsdesign schlicht mehr Aufmerksamkeit gewidmet und damit unweigerlich eine Veränderung der Führungsstruktur angestoßen wird. Denn selbst wenn das neue Führungssystem zu Beginn noch undifferenziert bleibt, werden die Führungskräfte so dazu gebracht, regelmäßig die Leistungsfähigkeit der Organisation zu überprüfen und wenn nötig zu verändern.

DER ZENTRALE HEBEL EINER INNOVATIONSKULTUR

Das Unternehmen fordert also konsequent Führung ein, da sie für den Erfolg des Organisationsdesigns unverzichtbar ist. Denn nur so gelingt es, die Projekte und Produkte von Innovationshubs, Inkubatoren oder Start-ups fokussiert voranzutreiben und in das Stammunternehmen einzubinden. Unternehmen und Führungskräfte sind dabei in der Verantwortung, die erforderlichen Strukturen zu schaffen. Dieses Organisationsdesign ist der zentrale Hebel, damit eine Innovationskultur entstehen kann, die auch Ergebnisse liefert. Mittel- bis langfristig werden sich Unternehmen hin zu Netzwerkorganisationen entwickeln, in denen Mitarbeiter überwiegend selbstorganisiert anhand gemeinsamer Ziele oder eines Zielsystems zusammenarbeiten (Collaboration). Die Einbeziehung von Kunden- und Wettbewerberperspektiven (Co-Creation, Co-Option) und die konsequente Ausrichtung der Funktionsbereiche auf die Kunden- bzw. Marktperspektive ergänzen das Organisationsdesign. Sowohl auf der Führungs- als auch Mitarbeiterebene werden nur wirkliche Mannschaftsleistungen und entsprechende Investitionen in den Kompetenzaufbau diese Komplexität bewältigen können.

DAS TEMPO DES DIGITALEN ZEITALTERS MITGEHEN

Die Zukunft gehört damit hybriden Organisationen aus selbstorganisierten, kundenzentrierten Teams, die sich durch klare Prozesse, Prinzipien und eine Organisationsbestimmung steuern. Beispiele für gelungene Transformationen in diese Richtung sind etwa die Heiler-Glas GmbH, die als kleineres Unternehmen die Funktionsbereiche zugunsten von kundennahen Marktkreisen ersetzt hat, oder der international agierende Haier-Konzern aus China, der sein Mittel-Management fast komplett abgebaut und stattdessen über 4000 Micro-Unternehmen gegründet hat. Das Ziel sind jeweils Organisationsdesigns, die dem Tempo und der Volatilität des digitalen Zeitalters gewachsen sind.