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5-A-Methode

Sehe 5-S-Methode

5-S-Methode

Die 5-S-Methode ist die Grundlage der kontinuierlichen Verbesserung. Die Abkürzung ‚5 S‘ steht für die fünf Schritte, in denen Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz erreicht wird:

1. Sortieren, jap. Seiri (Ordnung schaffen)

2. Sichtbare Ordnung einhalten, jap. Seiton (Ordnungsliebe)

3. Sauberhalten, jap. Seiso (Sauberkeit)

4. Standardisieren, jap. Seiketsu (persönlicher Ordnungssinn)

5. Standards einhalten und verbessern,

jap. Shitsuke (Disziplin)

Saubere und ordentliche Arbeitsplätze reduzieren Verschwendung der Art „Suchen“ (Bewegung) und ermölichen visuelles Management. Abweichungen von Standards können so leichter erkannt und abgestellt werden.

Die 5 S werden manchmal auch als 5 A bezeichnet:

Aussortieren

Arbeitsplatz säubern

Arbeitsplatz aufräumen

Anordnung zur Regel machen

Audits durchführen

5-W-Methode

Die 5-W-Methode ist eine Problemlösungstechnik. Die Ursache bei auftretenden Problemen wird konsequent durch „5x Warum-Fragen“ fragen ermittelt. Es sind aber auch andere Fragepronomen erlaubt.

8-D-Report

Der 8-D-Report ist ein Dokument, das im Rahmen des Qualitätsmanagements bei einer Reklamation zwischen Lieferant und Kunde ausgetauscht wird. 8 D steht für die acht obligatorischen Prozessschritte, die bei der Reklamationsbearbeitung erforderlich sind, um das zugrunde liegende Problem zu lösen. Der Report umfasst die Art der Beanstandung, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen zur Mangelbehebung:

D1 Zusammenstellen eines Teams für die Problemlösung

D2 Beschreiben des Problems

D3 Festlegen der Sofortmaßnahmen

D4 Feststellen der Fehlerursache(n)

D5 Planen von Abstellmaßnahmen

D6 Einführen der Abstellmaßnahmen

D7 Verhindern von Fehlerwiederholung

D8 Würdigen der Teamleistung

A3-Report

Der A3-Report hat seinen Namen von der Papiergröße bekommen, auf dem er angefertigt wird. Seine Struktur wurde von der > PDCA-Methode beeinflusst.

Der bekannteste A3-Report ist der Problemlösungsreport. Hier wird erklärt, wie der A3-Report den Problemlösungsprozess unterstützen soll. Er führt den Benutzer des Standards durch eine Systematik, die die Beschreibung des aufgetretenen Symptoms ermöglicht. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Ursache nicht bekannt, sondern nur die Wirkung ersichtlich ist. Der nächste (Zwischen-)Zielzustand soll durch den Bearbeiter verbalisiert werden – nicht nur die angestrebte Entwicklung von Messgrößen. Im Vergleich zu anderen Techniken ist die Didaktik hierbei, den Bearbeiter darin zu trainieren, Zwischenschritte zum Ziel zu beschreiben. Die Kenntnis und die Beschreibung sind genauso wichtig wie das zu erreichende Ziel. Ein Mentor sollte die Bearbeitung fördern und den Mentee durch gezieltes Fragen entwickeln. Somit ist der A3-Report nicht für „Firefighting“-Aktionen geeignet.

Abweichungsmanagement

Abweichungsmanagement ist die Fähigkeit, eine Abweichung von einem Standardarbeitsvorgang (= Störung) rechtzeitig zu erkennen und zu beheben.

Andon (jap. für „Laterne“)

Andon ist ein visuelles Signal, das auf Probleme aufmerksam macht.

Auto-Entladen

Der Begriff Auto-Entladen besagt, dass jede Maschine das Werkstück automatisiert auswerfen soll, sodass der Bediener nur noch das Einlegen durchführt.

Siehe auch Chaku-Chaku-Linie

Autonomation

Autonomation ist ein Kunstwort, zusammengesetzt aus den Begriffen „Automation“ und „utonom“, und steht für eine „Automatisierung mit menschlichem Touch“. Es ist weniger eine Methode oder ein Tool als vielmehr ein Handlungsgrundsatz.

Jede Maschine im Arbeitsprozess soll ohne die ständige Beobachtung eines Bedieners produzieren und im Falle einer Abnormität wie z. B. eines Werkzeugbruchs selbstständig abschalten, damit keine defekten Teile an den nachfolgenden Prozess weitergegeben werden.

Autonomation ist einer der beiden Grundpfeiler des Toyota-Produktionssystems und wird auch als „intelligente“ Automatisierung bezeichnet, weil im Gegensatz zur Vollautomatisierung nicht die Ausbringung, sondern die Qualität und „Selbstlauffähigkeit“ im Vordergrund steht.

Bestände

Bestände sind eine Verschwendungsart. Gemeint sind alle Bestände an Rohstoffen und Beschaffungsteilen, die nicht zur augenblicklichen Erfüllung der Kundenaufträge erforderlich sind.

Blue Sky

Im sog. Blue Sky Workshop erarbeitet ein Team das auf seine Wertströme übertragene Idealbild. Sinnbildlich „schaut das Team in den blauen, wolkenlosen Himmel“ und träumt vom idealen, verschwendungsfreien Wertstrom. Daraus wird der real mögliche nächste Zielzustand abgeleitet (Realbild) und die Projektlandkarte erstellt.

Building Information Modeling

Building Information Modeling (BIM) ist eine Methode der optimierten Planung, Ausführung und Bewirtschaftung von Gebäuden mithilfe von Software. Alle relevanten Gebäudedaten werden dabei digital erfasst, kombiniert und vernetzt. Das Ergebnis ist ein geometrisch visualisiertes virtuelles Gebäudemodell (Computermodell). BIM findet Anwendung sowohl im Bauwesen (Bauplanung und -ausführung) als auch im Facility-Management.

Cardboard Engineering

Cardboard Engineering dient zur Optimierung und Simulation von Arbeitssystemen im Team. Mittels Cardboard Engineering werden Arbeitssysteme in Form eines „Kartonagenmodells“ in Teamarbeit neu gestaltet, die Arbeitsabläufe simuliert und gemeinsam überprüft. In einem 3- bis 5-tägigen Intensiv-Workshop wird die Kreativität aller Beteiligten genutzt, um einen Quantensprung in Bezug auf Arbeitsplatzgestaltung sowie Ergonomie und Best Point-Bereitstellung von Material und Werkzeug zu erzielen.

Chaku-Chaku-Linie

Chaku-Chaku heißt wörtlich übersetzt „Einsetzen-Einsetzen“ und wird als feststehender Begriff für eine schlanke Fertigungszelle benutzt, die mehrere Eigenschaften besitzt. Die Wichtigsten davon sind die Mehrmaschinenbedienung und stark standardisierte Körper- und Handbewegungen, um ein stetiges und sicheres Arbeiten zu erreichen. Jede Maschine in der Zelle besitzt einen Auswerfer nach Art der LCIA, sodass der Mitarbeiter nur die Tätigkeit „Werkstück einlegen“ ausübt.

Change Agent

Als Change Agent wird jene Person bezeichnet, die im Unternehmen den Kulturwandel anführt.

Chirurg-Krankenschwester-Prinzip

Der wertschöpfend tätige Mitarbeiter (Chirurg) wird vom Logistiker (Krankenschwester) mit dem erforderlichen Material und Werkzeug beliefert, damit er seine Hauptarbeit nicht durch Nebentätigkeiten unterbrechen muss.

Coaching

Coaching verbessert die Lern- und Leistungsfähigkeit des Coachees dadurch, dass er durch den Coach angeregt wird, eigene Lösungen für seine Probleme zu entwickeln. Der Coach ist zwar kein Fachberater, wird jedoch häufig als fachlicher Ansprechpartner bei bestimmten Anliegen gesehen und um Ratschlag oder eine persönliche Stellungnahme gebeten.

DLZ | Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit ist in der Lean Philosophie die wichtigste Kennzahl. Die Durchlaufzeit ist proportional zum Niveau der Überproduktion und der Bestände im Wertstrom. Sie resultiert aus der Zeit, die ein Material benötigt, um vom Rohteil zum Endkunden zu gelangen.


Berechnung der Durchlaufzeit in der ...
... Serienfertigung:
Bearbeitungszeiten + Transportzeiten + Liegezeiten
... Einzelfertigung:
Zeit vom Auftragseingang bis zur Inbetriebnahme

EMIPS-Methode

Die EMIPS-Methode ist ein Prinzip der Prozessverbesserung. Sie wird eingesetzt, um Prozesse oder einzelne Prozessschritte strukturiert auf Optimierungsansätze hin zu untersuchen.

Engpass

Ein Engpass bezeichnet eine Arbeitsstation, bei der die Zykluszeit größer als der Kundentakt ist.

EPEI - Every part every interval

Die EPEI ist die Periode, in der ein sog. Produktionsmuster einmal durchlaufen wird. Alle Artikel werden auf einer Ressource einmal produziert.

Ergonomischer Arbeitsplatz

Ein ergonomischer Arbeitsplatz ist ein Arbeitssystem, das ergonomische Aspekte wie die Körpergröße des Mitarbeiters, die Griffweite und das Umfeld (möglichst keine Körperdrehung oder Bücken) berücksichtigt.

Erweiterter Signalkanban

Jeder Behälter verfügt über eine Kanban-Karte. Bei Materialentnahme wird das > Kanban an die > Quelle geschickt und in die Kanban-Tafel gesteckt. Die Kanban-Tafel spiegelt den exakten Umlaufbestand wieder und visualisiert das Niveau der > Überproduktion bei Quelle und > Senke. Aus der Verteilung der Karten in den Farbbereichen kann direkt auf die Belegungssituation der Anlagen sowie auf die Regelkreisdimensionierung geschlossen werden.

Externes Rüsten

Das externe Rüsten ist der Vorgang beim Werkzeugwechsel, der während des Maschinenzyklus unter sicheren Bedingungen vor- bzw. nachbereitet werden kann.

FIFO - First In First Out

FIFO ist ein Lagerungsprinzip. Die Teile, die zuerst eingelagert wurden, werden als Erstes wieder entnommen.

Fischgrätprinzip

Das Fischgrätprinzip bedeutet, dass mehrere aufeinander abgestimmte Prozessketten mit dem Hauptstrom verbunden sind und ihn synchron beliefern.

FMEA (Failure Mode & Effects Analysis)

Die FMEA ist eine analytische Methode der Zuverlässigkeitstechnik, um potenzielle Schwachstellen zu finden. Im Rahmen des Qualitäts- bzw. Sicherheitsmanagements wird die FMEA zur Fehlervermeidung und Erhöhung der technischen Zuverlässigkeit vorbeugend eingesetzt. Sie wird insbesondere in der Entwicklungsphase neuer Produkte oder Prozesse angewandt und von Lieferanten von Serienteilen für die Industrie gefordert.

Gemba (jap. für „Ort des Geschehens“)

Gemba bezeichnet den „Ort des Geschehens“ in der Werkstatt / Produktion.

Genba

Siehe auch Gemba

Glättung der Produktion

Die Glättung der Produktion ist ein Teil von > Heijunka. Voraussetzung für das Glätten ist eine gleichmäßige Einlastung von Bedarfen in die Produktion (Nivellieren). Beim Glätten werden Kundenbedarfe in kleinstmögliche gleiche Produktionsbedarfe heruntergebrochen. Durch Aneinanderreihen der Bedarfe für alle Artikel, die auf einer Ressource produziert werden, entsteht ein Produktionsmuster. Dieses ist die Vorgabe für die gleichbleibende, wiederkehrende Produktionsreihenfolge. Glättung ist eine Voraussetzung für synchrone Produktion.

Hancho (jap. für „Gruppenleiter“)

Der Hancho bildet die erste Führungsebene in der Lean Organisation. Er ist die fachliche Führungskraft (jap. chô) in einem Teil der Prozesskette (jap. han), der typischerweise aus 5 bis 7 Mitarbeitern besteht. Er beherrscht alle Prozesse in seinem Bereich, erhält eine leicht höhere Entlohnung (5 bis 10 %) gegenüber den normalen Produktionsmitarbeitern und wird vom Unternehmen ausgewählt und eingesetzt. Sein Aufgabenspektrum umfasst die Reaktion auf Abnormitäten, die Sicherstellung der Produktionsfähigkeit, die Förderung von standardisierter Arbeit und die kontinuierliche Prozessverbesserung.

Hanedashi (jap. für „Auto-Entladen“)

SeheAuto-Entladen

Heijunka (jap. für „Nivellieren und Glätten“)

Die nivellierte und geglättete Einlastung von Produktionsbedarfen schafft regelmäßige Abläufe und dadurch weniger Verschwendung. Nivellieren transformiert ungleichmäßige Auftragseingänge in gleichmäßige Produktionsmengen. Auf der Basis der nivellierten Produktionsmengen wird ein Produktionsmuster mit gleichbleibender Reihenfolge und kleinstmöglichen Losgrößen bestimmt (Glätten). Das Heijunka Board visualisiert das festgelegte Produktionsmuster für den Produktionsprozess. Heijunka ermöglicht eine beruhigte und synchrone Produktion mit geringem Steuerungsaufwand.

Hoshin Kanri (jap. für „Kompassmanagement“)

Hoshin Kanri fokussiert die Führung und Entwicklung der Mitarbeiter in Richtung Vision. Es stellt den Zusammenhang zwischen Vision, Zielen, Projekten und Erfolgsfaktoren durch Werkzeuge und Formblätter her. Zum Beispiel ist die X-Matrix ein Werkzeug, um Durchbruchziele, Jahresziele, Verbesserungsprojekte und Erfolgsfaktoren miteinander zu verknüpfen. Die Einbindung aller Führungsebenen über alle Unternehmensfunktionen hinweg dient der Unternehmensausrichtung und ist zentraler Bestandteil von Hoshin Kanri. Die Kommunikation wandelt sich vom klassischen Top-down zu einer wertstromorientierten KVP-(Kontinuierlicher VerbesserungsProzess-)Kommunikation.

Idealbild

Das Idealbild in der Lean Welt steht für vollkommen verschwendungsfreie Prozesse. Wenn keine offensichtliche und keine verdeckte Verschwendung mehr existieren, besteht der Prozess aus 100%iger Wertschöpfung. Bei der Erarbeitung eines Idealbilds für einen Wertstrom oder Prozess ist das Team gezwungen, sich über derzeit existierende Grenzen hinwegzusetzen. Dadurch kommt es oft auf Ideen an, die in der Verschwendungsreduzierung weiter- gehen, als wenn das Team sich nur mit dem nächsten Soll-Zustand auseinandersetzen würde. Das Realbild oder der Realzustand ist der Zustand, der realisierbar dem Idealbild am nächsten kommt.

Internes Rüsten

Das interne Rüsten umfasst die Handgriffe beim Werkzeugwechsel, die ausgeführt werden, während die Maschine steht.

Jidoka (jap. für „Autonomation“)

Sehe Autonomation

JIS - Just-in-sequence

Im Fischgrätprinzip produziert eine Fertigungsstufe in derselben Sequenz (= Reihenfolge) wie der Hauptast.

JIT - Just-in-time

Das richtige Teil, in der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und am richtigen Ort (5 R).

Kaikaku (jap. für „Reform“)

Kaikaku bezeichnet die radikale Verbesserung eines Arbeitsgangs oder Geschäftsprozesses.

Kaizen (jap. für „Änderung“ (Kai) und „Zen“ (gut))

Kaizen steht allgemein für kontinuierliche Verbesserung (KVP).

Kanban (jap. für „Schild, Aushängeschild, Bestellbrett, Bestellkarte“)

Die Materialnachschubsteuerung kann mithilfe von Karten (Kanbans) verbrauchsorientiert entsprechend dem Pull-Prinzip organisiert werden. Ein Kanban dient als Träger der Information und signalisiert gemäß dem Motto „Ist was weg, muss was hin!“, wann der kritische Materialbestand erreicht ist und neues Material geliefert werden muss. Die Kanban-Karte ersetzt den traditionellen Produktions- oder Transportauftrag. Das Kanban-System garantiert einen reibungslosen Arbeitsprozess, ohne zu hohen Lagerbestand. Das Kanban-Prinzip ist in allen Unternehmensbereichen, von der Administration bis zur Fertigung, einsetzbar.

Kata (jap. für „Routine“ bzw. den „Weg zu denken)

Der Begriff Kata stammt aus dem japanischen Kampfsport und steht für eine Art der Trockenübung. Durch die standardisierte Form und vordefinierte Sequenz der Bewegung wird der Ablauf im Kampf geübt. Der Kämpfer ist in einem realen Kampf dadurch in der Lage, instinktiv die entsprechenden Bewegungsabläufe abzurufen.

In die Lean Welt wurde dieser Begriff von Mike Rother eingeführt. Hier ist damit gemeint, dass sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die persönliche Entwicklung durch zwei Elemente – Verbesserungs-Routine und Mentoring-Routine – verbessert werden. Der Ablauf der Verbesserungsroutine (Kata) besteht aus vier Schritten:

1. Richtung verstehen

2. Ist-Zustand erfassen

3. Ziel-Zustand festlegen

4. PDCA-Experimente durchführen (PDCA-Zyklus)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Eine kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen kann auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen und bedarf daher verschiedener Plattformen. Wir unterscheiden hierbei: den Mitarbeiter-KVP für die kleinen, alltäglichen Probleme und Ideen, das 12-Wochen-Projekt für „mittelgroße“ (in maximal 12 Wochen realisierbare) Verbesserungen, die in einem oder mehreren Workshops erarbeitet und realisiert werden, Großprojekte für „große“ Veränderungen im Unternehmen, die mehr als 6 Monate in Anspruch nehmen und ein entsprechendes Kosten-, Termin- und Ressourcenmanagement benötigen.

KPI - Key Performance Indicator

Die „Leistungskennzahl“ bezeichnet eine Kennzahl, anhand derer der Fortschritt oder Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen werden kann.

Kundentakt

Der Kundentakt ist die Grundlage für den gleichmäßigen Produktionsrhythmus, die Zykluszeiten sämtlicher Produktionsschritte in der Fertigung werden am Kundentakt ausgerichtet. Zur Berechnung des Kundentakts wird die verfügbare Nettoarbeitszeit durch den Kundenbedarf in der jeweiligen Zeit dividiert.

Kundentakt

Der Kundentakt ist die Grundlage für den gleichmäßigen Produktionsrhythmus, die Zykluszeiten sämtlicher Produktionsschritte in der Fertigung werden am Kundentakt ausgerichtet. Zur Berechnung des Kundentakts wird die verfügbare Nettoarbeitszeit durch den Kundenbedarf in der jeweiligen Zeit dividiert.

LCIA - Low Cost Intelligent Autonomation

Unter LCIA versteht man die Automatisierung manueller Tätigkeiten mit einfachsten Mitteln im Eigenbau. Vorhandene manuelle Tätigkeiten werden, mitunter in mehreren Schritten, zunächst erleichtert und anschließend standardisiert. Die LCIA-Vorrichtung ist so auszulegen, dass sie bei einem Fehler anhält und die Weiterbearbeitung des fehlerhaften Werkstückes verhindert wird. Bei der Umsetzung von LCIA sind maschinelle und manuelle Arbeit voneinander zu trennen. LCIA wird überwiegend in den Bereichen Montage, mechanische Bearbeitung und innerbetrieblicher Transport angewandt.

Leuchtturm

Der sog. Leuchtturm ist der Teilbereich eines Unternehmens, in dem die Prozesse und Strukturen durch Umsetzung der Lean Methoden als Erstes die höchstmögliche Annäherung an das Ideal erreicht haben. Als öffentlichkeitswirksamer Vorreiter übernimmt dieser Bereich die Vorbildfunktion für die unternehmensweite Umsetzung. Er gibt die Richtung vor, zeigt, was machbar ist, und bildet somit die Grundlage eines erfolgreichen Roll-outs.

Linienfertigung

In der Linienfertigung sind die Fertigungsmittel wertstromorientiert angeordnet und durch einfache Transporteinrichtungen verbunden.

Maschinenstopp-Berechtigung

Aufforderung der Mitarbeiter, bei Störungen den Prozess zu unterbrechen und das Andon zu ziehen; damit wird verhindert, dass Fehler an nachgelagerte Prozesse weitergeleitet werden.

Maschinenzykluszeit

Die Maschinenzykluszeit ist die Zeit, die eine Maschine für die Herstellung einer Einheit benötigt, einschließlich Laden und Entladen.

Mentee

Der Mentee ist der Schüler des Mentors.

Mentor

Der Begriff „Mentor“ geht auf Homers Sage aus der griechischen Mythologie zurück. Mentor war ein Freund von Odysseus und während dessen Abwesenheit für die Begleitung und Förderung von Odysseus’ Sohn Telemachos zuständig. Er war für Telemachos wie ein Onkel, eine ältere Person mit Lebenserfahrung und Weisheit. In dieser Rolle förderte und unterstützte er seinen Schützling und lehrte ihn, Verantwortung zu übernehmen. In der Lean Welt zielt der Mentor darauf ab, die Kompetenzen seines Schützlings, des Mentees, zu steigern und damit das Problemlösungs- und Verbesserungsniveau in der Organisation insgesamt zu erhöhen. Im Gegensatz zum Coach besitzt der Mentor die Fachkenntnisse, die er an den Mentee weitergibt.

Milkrun

Der Begriff Milkrun stammt aus den USA, wo der traditionelle Milchjunge eine Milchflasche nur dann hinstellte, wenn er eine leere Flasche mitnehmen konnte. So konnte gewährleistet werden, dass nie zu viel Milch im Haus war, die schlecht werden konnte.

Milkrun bezeichnet in der Lean-Welt ein bestimmtes Logistikkonzept. Der Trick hierbei liegt in der Erhöhung der Anlieferfrequenz, ohne die Frachtkosten zu steigern. Dabei werden die Fahrten nicht mehr einzeln von jedem Zulieferer in Sternform zum Abnehmer durchgeführt, sondern in einem geschlossenen Kreisverkehr, der mehrere Zulieferer mit dem Abnehmer verbindet.

Minimarkt-Prinzip

Ein Minimarkt ist ein kleines Lager, aus dem der Verwender seine Teile entnimmt, oft direkt im Arbeitssystem. Der Minimarkt wird aus dem Supermarkt versorgt.

Mitarbeiterzykluszeit

Die Mitarbeiterzykluszeit ist die Zeit, in der eine Person einen bestimmten Arbeitsablauf ausführt, einschließlich der Zeiten zum Laden und Entladen von Teilen, ausschließlich der Wartezeiten.

Mizusumashi (jap. für „Wasserläufer“ oder „Käfer“)

Mizusumashi ist der Mitarbeiter, der für die Materialversorgung der Linien zuständig ist.

Modellmix

Definierte Reihenfolge, die für eine gleichmäßige Austaktung sorgt.

MTM - Methods Time Measurement

MTM ist ein Verfahren zur Analyse von Arbeitsabläufen und Ermittlung von vorbestimmten Plan- und Vorgabezeiten. Bei der Anwendung von MTM werden sämtliche vom Menschen ausgeführten Bewegungen auf bestimmte Grundbewegungen zurückgeführt, für die die benötigte Zeit bekannt ist. Aus den einzelnen Zeitbausteinen wird die Vorgabezeit für einen gesamten Arbeitsprozess festgelegt.

Muda (jap. für „Verschwendung“)

Sämtliche Prozesse bei der Produktentstehung, die den Wert des Produkts nicht steigern.

Es gibt definitionsgemäß 7 Arten der Verschwendung:

Überproduktion, Bestände, Ausschuss, im Arbeitsprozess (over processing), Transport, Bewegung, Wartezeit

Mura (jap. für „Streuung von Standardwerten“)

In Prozessqualität, Kosten und Lieferterminen, erzeugt durch fehlende Gleichmäßigkeit, Verschwendung (Muda).

Muri (jap. für „Streuung von Standardwerten“)

Muri ist die Überbeanspruchung von Ressourcen aller Art, es erzeugt Verschleiß und Ausfälle.

Nivellierung

Nivellierung ist ein Teil von Heijunka. Kundenbedarfe werden nivelliert und entsprechend dem Durchschnittsbedarf in die Produktion eingesteuert: In jeder Zeiteinheit, z. B. Schicht oder Tag, ist dieselbe Menge zu produzieren. Differieren tatsächlicher Kundenbedarf und nivellierte Menge, so werden diese Differenzen durch einen Fertigwarensupermarkt ausgeglichen. Eine gleichmäßige Einlastung von Bedarfen (Nivellierung) ist die Voraussetzung für das Glätten der Produktionsmengen.

Nordstern

Der Nordstern steht in der Lean Welt für das Idealbild: verschwendungsfreie Prozesse. Der Begriff ist angelehnt an den „Nordstern“ bzw. Polarstern. Dieser befindet sich etwa 0,7° vom nödlichen Himmelspol entfernt und ist auf der Nordhalbkugel der Erde ganzjährig sichtbar. Aufgrund seiner Polnähe wird er seit Langem als Orientierungs- und Navigationshilfe verwendet. Man kann mit seiner Hilfe einen Kompass überprüfen oder in der Schifffahrt den Kurs eines Schiffs. Er scheint für Beobachter ohne Fernrohr das ganze Jahr über immer am gleichen Ort zu stehen; seine Höhe am Himmel entspricht ungefähr dem nördlichen Breitengrad, auf dem der Beobachter sich befindet. Die Lean Welt verwendet diesen Begriff als Sinnbild für den idealen Zustand, der sich niemals verändern kann, also sozusagen immerzu „an derselben Position steht“.

Null-Fehler-Prinzip

Null-Fehler-Prinzip ist ein Grundprinzip von Lean Management. Drei Grundregeln sind die Basis des Null-Fehler-Prinzips:

1. Akzeptiere keine fehlerhaften Teile.

2. Verursache keine Fehler.

3. Gib keine fehlerhaften Teile weiter.

Das Null-Fehler-Prinzip fördert robuste Prozesse und ist damit eine Grundlage für drei weitere Lean Merkmale: Fluss, Rhythmus und Sog.

One-piece-flow

Reduzierung der Durchlaufzeit durch flussoptimierte Fertigung. One-piece-flow ist eine Methode zur drastischen Reduzierung der Durchlaufzeit in der Produktion. In einem nach dem One-piece-flow ausgerichteten Produktionsprozess (flussoptimierte Fertigung) werden die Teile von der einen Maschine auf die nächste Maschine ohne Zwischenablage weitergegeben (die extremste Form der Durchlaufzeitreduzierung). Als Teilmenge wird immer nur ein Teil weitergegeben. Dies ist nur in eng verketteten Arbeitssystemen möglich. Eine Umstellung der Arbeitssysteme auf One-piece-flow kann daher nur bei einer hohen Verfügbarkeit der vorhandenen Kapazitäten geschehen.

One-point-lesson

Eine One-point-lesson ist eine Arbeitsunterweisung, knapp und präzise auf einer Seite dargestellt.

Ordnung und Sauberkeit

Saubere und ordentliche Arbeitsplätze reduzieren Verschwendung durch Suchen (Bewegung) und ermöglichen visuelles Management. Abweichungen von Standards können so leichter erkannt und abgestellt werden. Mangelhafte Ordnung und vor allem mangelhafte Sauberkeit sind auch Ursachen fehlerhafter Prozesse. Mithilfe der 5-S-Methode werden Ordnung und Sauberkeit verbessert.

OTED - One-touch exchange of die

Der Rüstvorgang wird so weit reduziert, dass er in einem einzigen Arbeitsschritt (one touch) durchgeführt werden kann.

Pareto-Prinzip

Das Pareto-Prinzip, benannt nach Vilfredo Pareto (1848–1923), besagt, dass die meisten Auswirkungen eines Problems (80 %) häufig nur auf eine kleine Anzahl von Ursachen (20 %) zurückzuführen sind.

Pareto-Wagen

Der Pareto-Wagen unterstützt bei der Feststellung von Ausschussmerkmalen am Produkt. Diese werden auf einem Wagen sortiert und gesammelt, um die häufigsten Fehler zu visualisieren. 

PDCA-Zyklus

Die gezielte Ursachenfindung bei auftretenden Problemen ist der Schlüssel zum Erfolg bei der Lösung dieser Probleme. Hier steht eine Reihe von strukturierten Problemlösungstechniken zur Verfügung, die es den Mitarbeitern erleichtern, systematisch und gezielt die Problemlösung voranzutreiben und umzusetzen.

Der PDCA-Kreislauf setzt sich aus 4 Phasen zusammen:

Plan – Planungsphase
Do – Umsetzungsphase
Check – Wirksamkeit prüfen
Act – Standardisierung

Der PDCA-Kreislauf wird in der Regel im Sinne der kontinuierlichen
Verbesserung wiederholt durchlaufen.

Point Kaizen

Point Kaizen ist eine Verbesserung, die sich auf eine bestimmte Arbeitsstation (= punktuell) beschränkt.

Poka Yoke (Japanese for avoiding unplanned mistakes)

Poka Yoke ist die Vermeidung unbeabsichtigter Fehler. Es geht um die Anwendung einfacher, fehlersicherer Mechanismen, um den Falscheinbau, die Verwechslung oder die Weitergabe fehlerhafter Teile konsequent zu vermeiden. Da stabile und hochqualitative Prozesse lange vor der Produktionsphase beginnen, kann bereits in der Konstruktions- und Planungsphase präventiv durch einfache Poka Yoke-Maßnahmen die Qualität abgesichert werden.

Poka Yoke wird eingesetzt zur Vermeidung von: Auslassen / Vergessen von Arbeitsschritten, Bearbeitungs- / Bedienungsfehlern, falschen / fehlenden Teilen, Einrichte- / Einstellfehlern.

PPM

Die Fehlerrate sagt aus, dass von einer Million produzierter Teile maximal eine vordefinierte relativ kleine Anzahl defekt sein darf; besonders in der Automobilindustrie werden Ausfallhäufigkeiten in ppm ausgedrückt: Autohersteller fordern strenge ppm-Raten von Zulieferern (z. B. bei der Elektronik in den verbauten Steuergeräten).

Produkt- / Maschinen-Matrix

Die Produkt- / Maschinen-Matrix stellt dar, welche Teilefamilien an welchen Maschinen produziert werden. Die Matrix ist die Basis für die Bildung von Fließlinien / Prozessketten.

Produktionstagebuch

Das Produktionstagebuch ist ein festgelegter Wochenplan für das Führungsteam inklusive unterstützender Funktionen und hängt am Board für das Shopfloor Management aus. Es regelt die täglichen Shopfloor-Besprechungen mit den zu behandelnden Themen und strukturiert die täglichen Aktivitäten der Führungskräfte. Hierzu gehören die Problemlösung und die Prozessbestätigung. Des Weiteren definiert es, wer wann und wo an welchem Meeting teilnimmt. Zusätzliche Besprechungen haben sich an die Zeitstruktur des Produktionstagebuchs zu halten.

Projektmanagement

Das Projektmanagement ist eine Methode zum strukturierten Abarbeiten komplexer Aufgabenstellungen / Projekte mittels klarer Aufbauorganisation mit definierten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sowie einer klaren Ablauforganisation mit definierten Werkzeugen, Methoden und Hilfsmitteln. Ziel des Projektmanagements ist es, die „großen“ Veränderungen in einem Unternehmen übersichtlich zu managen. Projekte sind dabei Vorhaben mit einer definierten Zielvorgabe sowie mit zeitlicher, finanzieller und personeller Begrenzung. Sie sind klar abgegrenzt zu anderen Vorhaben und haben eine projektspezifische Organisation.

Prozesskette

Prozessschritte sind unmittelbar im Fluss angeordnet, in einer „Kette“. Das Material kann zwangsläufig nur zum nächsten Arbeitsschritt weitergegeben werden.

Pull-Prinzip

Das Pull-Prinzip ist einer der vier Bausteine schlanker Produktion „ziehende Fertigung“. Der nachgelagerte Prozess bzw. der konkrete Kundenbedarf bestimmt, welcher Artikel in welcher Menge wann produziert bzw. geliefert wird. Zwischen Kunden und Lieferanten sind Min- / Max-Grenzen für den Lagerbestand definiert. Das Niveau der Überproduktion ist dadurch limitiert.

Push-Prinzip

„Schiebende Fertigung“: Der vorgelagerte Prozess bzw. eine Prognose bestimmt, welche Menge wann gefertigt bzw. geliefert wird. Dadurch entsteht Überproduktion zwischen den Arbeitsschritten, die Durchlaufzeit ist lange und meist nicht planbar.

Quelle

Die Quelle ist der Entstehungsort / die Fertigungsstätte von Materialien. Das Gegenteil ist die Senke.

Regelkommunikation

Mit Regelkommunikation bezeichnet man den effizienten und effektiven Weg der Übertragung von Informationen.

Für eine effiziente Abwicklung der Prozesse im Unternehmen müssen alle relevanten Informationen in der benötigten Qualität zur rechten Zeit am rechten Ort sein. Ein Instrument hierfür ist die standardisierte Regelkommunikation. Sie kann z. B. zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, zwischen Projektteams oder zwischen Mitarbeitern, die wertstromübergreifend zusammenarbeiten, erfolgen. Die Beteiligten treffen sich in einem regelmäßigen, kurzzyklischen Turnus zum zielorientierten und situationsbezogenen Austausch von Informationen. Dieser standardmäßig eingeführte Kommunikationsfluss schafft klare Berichtswege, stellt den Informationsfluss sicher und schafft freie Zeiträume, z. B. durch eine erheblich reduzierte Anzahl an E-Mails.

Reihenfolgestabilität

Die Reihenfolge der zu fertigenden / montierenden Teile entspricht tatsächlich der geplanten Reihenfolge; dadurch gleichmäßige Produktion, transparente und überschaubare Fertigungssteuerung, Logistik ist darauf abstimmbar (Just-in-sequence).

Rüstzeitreduzierung

Zur Reduzierung der Rüstzeit wird der Rüstvorgang beobachtet und analysiert (z. B. mittels EKUV-Methode), die Verschwendung reduziert, das erarbeitete Konzept getestet und standardisiert.

Der definierte Ablaufstandard ist die Basis für das Training der Mitarbeiter, die den Rüstvorgang durchführen. Die Reduktion der Überproduktion erfolgt u. a. durch Produktion in kleinen Losen. Um diese Lose ohne große Verlustzeiten produzieren zu können, sind die Rüstzeiten so kurz wie möglich zu halten.

Schrittmacher

Der Prozess innerhalb eines Wertstroms, dessen Taktzeit den geringsten Abstand zum Kundentakt besitzt, gibt den Rhythmus („Schritt“) in einer Prozesskette vor.

Senke

Die Senke ist der Verwendungsort von Materialien. Das Gegenteil ist die Quelle.

Sensei | jap. für „Meister“ oder „Lehrer“

Ein Sensei ist ein Experte in schlanker Produktion. Er gibt sein Wissen als Mentor weiter.

SFM | Shopfloor Management

Das Shopfloor Management unterstützt das konsequente Entwickeln der Prozesse und Abläufe am Ort des Geschehens. Durch die Präsenz der Führungskräfte in den Produktionsbereichen und deren Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen dramatisch beschleunigt und Lösungen direkt umgesetzt.
Die Aufgaben für die Führungskraft sind im Shopfloor Management klar definiert und erfordern besondere Verhaltensweisen. Unterstützung erfährt die Führungskraft durch den Einsatz spezifischer Instrumente.

Die fünf Führungsaufgaben im Shopfloor Management bewältigt die Führungskraft vor Ort:

  1. Regelkommunikationen durchführen
  2. Prozesse bestätigen
  3. Mitarbeiter befähigen
  4. die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse vorantreiben
  5.  Probleme strukturiert lösen
SIPOC

SIPOC ist ein Werkzeug von > Six Sigma zum Erfassen eines Gesamtprozesses zu Beginn einer Verbesserungsmaßnahme oder eines -projekts. SIPOC kann zur klaren Abgrenzung von Prozessen in Prozessketten genutzt werden. Ein SIPOC Diagramm visualisiert die Momentaufnahme eines Prozesses.

  • Supplier (Lieferant) 
  • Inputs (Einsatzfaktoren) 
  • Process (Prozess) 
  • Output (Ergebnisse)
  • Customer (Kunde)
Six Sigma

Six Sigma (6 σ) ist ein Managementsystem zur Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln.

In aller Regel kommt es bei jedem Qualitätsmerkmal zu unerwünschter Streuung in den Prozessergebnissen. Im Rahmen einer sogenannten Prozessfähigkeitsuntersuchung werden solche Abweichungen vom Idealzustand in Beziehung zum Toleranzbereich des betreffenden Merkmals gesetzt. Dabei spielt die Standardabweichung des Merkmals (Buchstabe: σ; gesprochen: Sigma) eine wesentliche Rolle. Sie misst die Streubreite des Merkmals, also wie stark die Merkmalswerte voneinander abweichen. Je größer die Standardabweichung im Vergleich zur Breite des Toleranzbereichs ist, desto wahrscheinlicher ist eine Überschreitung der Toleranzgrenzen. Ebenso gilt: Je weiter sich der Mittelwert vom Zentrum des Toleranzbereichs entfernt (je näher er an eine der Toleranzgrenzen heranrückt), desto größer ist der Überschreitungsanteil. Deswegen ist es sinnvoll, den Abstand zwischen dem Mittelwert und der nächstgelegenen LEAN GLOSSAR S Toleranzgrenze in Standardabweichungen zu messen. Dieser wie nie überschritten werden. Der Abstand geteilt durch 3 σ ist der Prozessfähigkeitsindex Cpk; es gilt Cpk = 1, wenn der Mittelwert 3 σ von der nächstgelegenen Toleranzgrenze entfernt ist.

Der Name „Six Sigma“ kommt von der bei Six Sigma erhobenen Forderung, dass die nächstgelegene Toleranzgrenze mindestens sechs Standardabweichungen (6 σ, „Six Sigma“) vom Mittelwert entfernt liegen soll. Wenn diese Forderung erfüllt ist, kann man davon ausgehen, dass praktisch eine „Nullfehlerproduktion“ erzielt wird und die Toleranzgrenzen so gut wie nie überschritten werden.

SMED engl. für „Werkzeugwechsel“

SMED bedeutet auf Deutsch „Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich“ und steht für eine von Shigeo Shingo erfundene Reihe von Techniken für die Umrüstung von Produktionsmaschinen in weniger als 10 Minuten.

Standardarbeit

Die Standardarbeit bezeichnet die festgelegte Abfolge von Arbeitsschritten, die ein Mitarbeiter innerhalb der > Taktzeit ausführt.

Standardarbeitskombinationsblatt

Das Standardarbeitskombinationsblatt ist ein Dokument, das die Abfolge der Produktionsschritte für einen oder mehrere Mitarbeiter zeigt. Es wird benutzt, um die optimale Kombination von menschlicher und maschineller Arbeit aufzuzeigen.

Standardisierung

Standards beschreiben den festgelegten Ablauf von Prozessen und Arbeitsgängen. Mithilfe der Standardisierung wird das optimale Arbeitsergebnis kontinuierlich bei gleichbleibender Qualität mit effizientem Ressourceneinsatz realisiert, unabhängig davon, wer die Leistung erbringt.

Standards sind visuell erkennbar zu machen und ermöglichen dadurch, Fehler und Probleme durch eine Abweichung vom Standard frühzeitig zu erkennen. Daraus werden z. B. Fehlerabstellmaßnahmen abgeleitet oder ein Problemlösungsprozess gestartet. Standards verhelfen zu einer schnelleren und leichteren Einarbeitung von Mitarbeitern.

Standardlayout

Das Standardlayout ist die Zeichnung einer Arbeitsstation oder -zelle, aus der hervorgeht, in welcher Reihenfolge und auf welchen Wegen die Standardarbeit ausgeführt werden soll.

Supermarkt

Mit Supermarkt bezeichnet man ein Instrument zur selbstständigen Produktionssteuerung. In einem Supermarkt sind alle Waren an einem definierten Platz zu finden, entsprechend griffgünstig angeordnet, der Lagerbestand ist begrenzt, was entnommen wird, wird wieder aufgefüllt.

TPM - Total Productive Maintenance

TPM ist eine standardisierte Methode, um eine störungsfreie Produktion zu erhalten. TPM verfolgt folgende Ziele:

  • durch die Reduzierung von Anlagestörungen die Verfügbarkeit der Anlage zu steigern,
  • die störungsbedingte Instandsetzung und die damit verbundenen „Feuerwehreinsätze“ auf ein Minimum zu reduzieren,
  • die Schwachstellen an Anlagen und Betriebsmitteln zu erkennen und zu beseitigen,
  • die Identifikation der Mitarbeiter mit den Anlagen und Betriebsmitteln zu steigern und die Mitarbeiter in Wartungs- und Instandhaltungstätigkeiten einzubinden,
  • die Produktivität der Anlagen zu steigern,
  • die Gesamtkosten für die Instandhaltung durch regelmäßige und standardisierte Wartung und Inspektion zu reduzieren.
U-Layout

Mit „U-Layout“ wird das Layout von Maschinen und Arbeitsplätzen im One-piece-flow, die die Form eines „U“ bilden, bezeichnet. Der wertschöpfend tätige Mitarbeiter arbeitet innerhalb des „U“ und legt somit minimale Wege zurück. Die Materialbereitstellung erfolgt störungsfrei von außen.

Überproduktion

Überproduktion ist die schlimmste der sieben Verschwendungsarten: Sie führt zu unnötigen Lagerbeständen an Eigenfertigungsteilen und zieht alle anderen Verschwendungsarten nach sich.

Für Kaufteile und Rohmaterialien verwendet die Lean Welt den Begriff Bestände.

Verschwendung

Verschwendung bezeichnet im Gegensatz zu „Wertschöpfung“ alle Tätigkeiten, die aus Kundensicht dem Produkt keinen „Wert“ hinzufügen. Taiichi Ohno kategorisierte die Verschwendung in offensichtliche und verdeckte. Die offensichtliche Verschwendung kann eliminiert werden, die verdeckte nur minimiert. Taiichi Ohno unterschied sieben Arten der Verschwendung:

1. Überproduktion (Produktion von mehr Teilen, als im Augenblick gefordert)

2. Bestände (an Rohmaterialien und Kaufteilen)

3. Ausschuss

4. Overprocessing (nicht angepasste Prozesse, z. B. überdimensionierte Prozesse, mangelhafte Ergonomie)

5. Transport von Material 6. Bewegung von Mitarbeitern im Arbeitsablauf

7. Wartezeiten für die Mitarbeiter

Dabei ist auf die Rangfolge zu achten: Überproduktion ist die schlimmste Verschwendungsart und ruft die anderen hervor.

Visuelles Management

Visuelles Management ist die physische Darstellung aller Standards, Ziele und Zustände, sodass jede Abweichung sofort entdeckt werden kann.

Das Konzept „Visuelles Management” beinhaltet alle Prinzipien, Werkzeuge und Standards, die es ermöglichen, Informationen zu visualisieren, sodass sie für Mitarbeiter und Führungskraft deutlich, einfach und verständlich sind. Dabei sollen Abweichung sofort „ins Auge springen“.

Ein gutes visuelles Management löst direkt Korrekturmaßnahmen (z. B. > PDCA-Zyklus, > 5-W-Methode) auf Shopfloor-Ebene aus.

Wertschöpfung

Wertschöpfung bezeichnet im Gegensatz zur Verschwendung alle Tätigkeiten, die aus Kundensicht dem Produkt „Wert“ hinzufügen.

Wertschöpfungsketten-Diagramm

Das Wertschöpfungsketten-Diagramm ist eine Methode zur Darstellung von Geschäftsprozessen einer Organisation bei der Geschäftsprozessanalyse und -modellierung. Dabei werden verschiedene Verantwortungsbereiche horizontal je auf einer Bahn („Swim lane“) dargestellt, sodass Verantwortungsübergänge bzw. Schnittstellen sichtbar werden.

Wertstromanalyse / -design

Das Wertstromanalyse/-design wird eine Methode zur Aufnahme und zur Gestaltung von Wertströmen bezeichnet. Dabei wird auf einem Blatt mithilfe standardisierter Symbole der Materialstrom und der Informationsfluss dargestellt. Die wichtigste Kennzahl, die aus der Wertstromanalyse ermittelt wird, ist die Durchlaufzeit. Im Wertstromdesign wird der Zielzustand als Soll-Wertstrom modelliert und daraus die Umsetzungsprojekte abgeleitet.

Zielvereinbarung

Die Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik, bei der sich eine Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf das Erreichen von Zielen der Organisation einigen. Die Zielvereinbarung hat zwei Elemente: das Ziel und die Maßnahmen zur Zielerreichung, d. h., sie setzt sich aus quantitativen Zielen und Handlungsplänen zusammen.

Zykluszeit

Die Zykluszeit ist die Zeit, die zur Durchführung eines Arbeitsprozesses tatsächlich benötigt wird. Bei einer optimalen Austaktung der Fertigung entspricht die Zykluszeit des Werkers dem Kundentakt.

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